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衛(wèi)哲：百安居金領(lǐng)CEO--規(guī)劃金領(lǐng)人生

時(shí)間：2006-07-31 10:10:18來源：向陽生涯作者：點(diǎn)擊：3801

導(dǎo)讀： CEO在某些領(lǐng)域是最孤獨(dú)的。因?yàn)樽隹偛靡獙W(xué)會(huì)平衡與妥協(xié)，要保持同心圓即與所有部門保持同等距離，很少在公司有朋友。CEO要具備2個(gè)素質(zhì)：self-motivation自我激勵(lì)，self-regulat

CEO在某些領(lǐng)域是最孤獨(dú)的。因?yàn)樽隹偛靡獙W(xué)會(huì)平衡與妥協(xié)，要保持同心圓即與所有部門保持同等距離，很少在公司有朋友。CEO要具備2個(gè)素質(zhì)：self-motivation自我激勵(lì)，self-regulation自我約束。當(dāng)公司處于逆境，情緒處于低谷時(shí)，需要自我激勵(lì)。

新理念再創(chuàng)新企業(yè)

很多人將衛(wèi)哲的職業(yè)生涯稱之為“傳奇”。10年，從一個(gè)小秘書做到世界500強(qiáng)企業(yè)總裁，衛(wèi)哲的職業(yè)發(fā)展路線幾乎是直線上升。衛(wèi)哲1970年生于上海。1993年畢業(yè)于上海外國語大學(xué)，進(jìn)入上海萬國證券公司，第一份工作是翻譯兼秘書。從秘書到一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人、到萬國證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，衛(wèi)哲只用了1年的時(shí)間。隨后，又擔(dān)任普華永道(PWC)高級(jí)經(jīng)理。擔(dān)任東方證券投資銀行總部總經(jīng)理時(shí)，衛(wèi)哲28歲，是中國七大證券公司中最年輕的投行總經(jīng)理。2000年出任百安居(中國區(qū))執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年，31歲的衛(wèi)哲出任百安居（中國區(qū)）總裁，成為世界500強(qiáng)最年輕的中國總裁。出任百安居(中國區(qū))總裁至今，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評(píng)為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。衛(wèi)哲任百安居總裁兩年多以來，百安居得到了快速的成長。“百安居在中國的步伐近乎于瘋狂。” 1999年6月18日，B&Q第一家大陸連鎖店——上海滬太店開業(yè)。正式以“百安居”作為品牌，標(biāo)志著B&Q成功登陸上海，也由此開始了在中國大陸地區(qū)的發(fā)展之路。衛(wèi)哲介紹，百安居在中國的開店速度經(jīng)歷了3個(gè)階段：1999年、2000年，每年只開店1家；2001年、2002年，每年開店3家；2003年，在中國各地一口氣開了7家店。到零售業(yè)全面開放的2005年，百安居計(jì)劃全面提速，在收購歐倍德后，百安居逐步成長為中國第一的建材零售超市。2005年底，他要讓百安居中國店面增加到近50家。衛(wèi)哲的目標(biāo)還不止這些，他說：“1999年到2002年，百安居在中國打的是質(zhì)量牌，2003年、2004年，百安居打出了價(jià)格牌，2005年，百安居打的是時(shí)尚牌。2006年目標(biāo)是將店面銷售的產(chǎn)品從目前的10萬余種產(chǎn)品提高到20萬種。衛(wèi)哲永遠(yuǎn)是一個(gè)充滿熱情和活力的人，他改變了百安居DIY全球路線，嘗試著把全國首家建材超市和裝潢中心結(jié)合在一起，造就了一個(gè)符合中國國情的新企業(yè)。他在不停地構(gòu)筑著百安居的中國之夢(mèng)，他把自己這種不停止的腳步稱為“吃著碗里看著鍋里”。

吃著碗里看著鍋里

衛(wèi)哲認(rèn)為，無論是個(gè)人職業(yè)發(fā)展還是企業(yè)的發(fā)展，都離不開“吃著碗里看著鍋里”的原則。“碗永遠(yuǎn)代表你的本職崗位。鍋所指比較寬泛，既可以指你在公司內(nèi)存在的其他機(jī)會(huì)，也可以指在你的行業(yè)內(nèi)，甚至其他新興行業(yè)、整個(gè)以及全球的機(jī)會(huì)。根據(jù)時(shí)間不同，鍋的尺寸要有變化。我在每個(gè)崗位逗留時(shí)間都很短，這意味著把每碗飯都消化得很好。'吃著碗里'的方法很多，如我在吃的時(shí)候，還不斷分給別人吃。許多奮斗中的職業(yè)白領(lǐng)們想不通，只愿意牢牢地守住自己碗里的東西。但反過來想想，人的時(shí)間、能力都是有限的，沒有空碗騰出來，就永遠(yuǎn)沒有危機(jī)感去盛下一碗飯。”衛(wèi)哲還談到，看“鍋”也很講究。企業(yè)發(fā)展良好、欣欣向榮的時(shí)候，要懂得看企業(yè)的鍋里有什么值得去做的。當(dāng)企業(yè)本身的發(fā)展遇到阻礙，就要去看看企業(yè)以外更大的鍋。衛(wèi)哲提倡上層和下屬共同成長，他說：“對(duì)你的下屬來說，你的碗就是他們的鍋，他們也要有積極性來分你碗里的、也就是他們鍋里的東西。你要幫助下屬保質(zhì)、保量、按時(shí)吃完吃好，這就牽涉到你對(duì)下屬的授權(quán)和培養(yǎng)。”

四大名著話企業(yè)發(fā)展

衛(wèi)哲曾將企業(yè)發(fā)展的 4個(gè)階段比喻為《水滸傳》、《三國演義》、《紅樓夢(mèng)》和《西游記》。衛(wèi)哲稱，這個(gè)偶然而來的靈感卻越想越覺得有道理。“我認(rèn)為在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)和百安居最初進(jìn)入中國的時(shí)候，都是唱《水滸傳》的?！端疂G傳》的精神核心就是‘造反有理'，就是顛覆。對(duì)于一個(gè)新興企業(yè)，循規(guī)蹈矩就意味著永遠(yuǎn)不會(huì)分到一片屬于你的蛋糕。水滸一百零八將，每個(gè)人上山的理由都不一樣，但歸納起來說，都反了原來的傳統(tǒng)。很多企業(yè)的失敗在于，它們過早陷入《紅樓夢(mèng)》，永遠(yuǎn)沒有反叛精神。在行業(yè)中形成一定規(guī)模后，一個(gè)企業(yè)肯定會(huì)面臨主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這時(shí)就進(jìn)入第二階段：群雄并起的階段。今年三四月份，當(dāng)我第一次談起這個(gè)理論時(shí)，百安居中國好像處于三國階段。三國階段的特征是‘聯(lián)吳抗曹'，行業(yè)內(nèi)既有聯(lián)盟，也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這期間，公司要努力保持天時(shí)、地利、人和。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)至少半壁江山的時(shí)候，《紅樓夢(mèng)》值得一讀。這時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部具有相當(dāng)大的規(guī)模，如何形成它的“官僚”體系，如何讓官僚體系不制約它的發(fā)展，《紅樓夢(mèng)》既提供了很多正面的例子，也有很多可借鑒的地方。百安居現(xiàn)在處于后三國階段。讀讀《紅樓夢(mèng)》也很好。第四階段就是《西游記》。凡間已無事可做，企業(yè)和企業(yè)家都進(jìn)入了一個(gè)取經(jīng)、傳經(jīng)的階段。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，什么時(shí)候你已經(jīng)一統(tǒng)天下，進(jìn)入海外，就進(jìn)入西游記階段了?！段饔斡洝防?，又會(huì)有新的反叛。”衛(wèi)哲在這企業(yè)發(fā)展的四部名著里，最擅長“顛覆”，他永遠(yuǎn)不會(huì)循規(guī)蹈矩，在顛覆中創(chuàng)新是他的一大特點(diǎn)。

顛覆概念顛覆市場(chǎng)

說衛(wèi)哲善于“顛覆”是因?yàn)樗液桶侔簿尤?0多年經(jīng)營相違背。原來百安居起家是靠DIY，即消費(fèi)者自己動(dòng)手，但衛(wèi)哲顛覆了這種概念。他說：“在中國我們不但不鼓勵(lì)動(dòng)手，我們連設(shè)計(jì)帶裝修都提供了。這正是基于中國的國情，我們的營運(yùn)部門了解到，消費(fèi)者投訴說買了東西當(dāng)時(shí)沒有問題，裝上去后有問題了。”于是，百安居將建材超市和裝潢中心結(jié)合在一起，這在國內(nèi)尚屬首家。通過這種方法，百安居解決了中國消費(fèi)者擔(dān)心的扯皮問題，以及裝潢公司的價(jià)格透明度問題。2001年2月份，位于上海楊浦區(qū)的百安居雙層店開業(yè)，之前，全球不單單是百安居，沒有一家倉儲(chǔ)式建材商店是兩層的。“雙層店”成了百安居中國的創(chuàng)新。

事實(shí)上，衛(wèi)哲所期待的一個(gè)“最大的改變”—在市場(chǎng)份額上建材超市超過傳統(tǒng)攤位市場(chǎng)，現(xiàn)在還沒有發(fā)生。比如在上海的建材市場(chǎng)中，建材超市加起來才占市場(chǎng)份額的17%-18%，北京甚至只有5%-6%，而在國外很多市場(chǎng)，建材超市可以占到90%以上。衛(wèi)哲估計(jì)，上海、北京、深圳和廣州4個(gè)城市的建材超市，在3年左右可以超過傳統(tǒng)市場(chǎng)。

規(guī)劃金領(lǐng)人生

“絕不是少年得志后自信心極度膨脹的產(chǎn)物”。衛(wèi)哲對(duì)自己的著作——《金領(lǐng)》做出這樣的評(píng)價(jià)。在別人眼里，衛(wèi)哲是成功的，他成功得幾乎令人羨慕。而衛(wèi)哲講到，人們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)成功人士時(shí)，往往看到的是他閃光的一面，而為此付出的辛酸、遭遇的挫折常常被忽略。

衛(wèi)哲稱自己是一個(gè)永不言敗的人，“如果去看足球賽，0：2，輸?shù)哪欠浇惺?。放入整個(gè)聯(lián)賽，不到最后一場(chǎng)比賽，都不能稱為失敗，只能稱為暫時(shí)落后。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，只要不到職業(yè)生涯的終止，就不能叫失敗，只有挫折和困難。”

35歲的衛(wèi)哲回顧自己10幾年的職業(yè)路程，他總結(jié)自己遇到的4個(gè)挫折。“每次換行、換崗都會(huì)遇到挫折，從萬國到永道，從一個(gè)25歲就出門有司機(jī)，工作有秘書的環(huán)境，一下子換到被30個(gè)人管，此時(shí)的心里落差是非常大的。如何去克服？我把30個(gè)管我的人看作是我的老師，30個(gè)老師布置了30個(gè)任務(wù)，很可能犯30個(gè)錯(cuò)誤，但是我把錯(cuò)誤都改正了，我就得到了30個(gè)進(jìn)步。11月后我被空降到英國，一個(gè)中國人在英國做財(cái)務(wù)顧問，很難贏得人們的信任。但是永道的合伙人制度，如果經(jīng)理不給合伙人創(chuàng)造效益，合伙人的臉色會(huì)很難看。在這么一個(gè)人生地不熟且金融機(jī)制比中國更發(fā)達(dá)的地區(qū)立足，是個(gè)非常不容易的事情。如何克服？從最擅長的開始。我正好遇到英國僅存的2個(gè)國企之一的公司進(jìn)行私有化改制。我自動(dòng)請(qǐng)纓，圓滿完成任務(wù)。如果沒有遇到這件案子，我也會(huì)從介紹亞洲、中國業(yè)務(wù)著手，來作為自己的敲門磚。2年內(nèi)，我在這個(gè)陌生的國度做到了英國同一級(jí)別經(jīng)理中的中上水平。

第三個(gè)挫折是我進(jìn)入東方證券，想把西方的框架運(yùn)用到中方的企業(yè)中。雖然當(dāng)時(shí)公司給我的舞臺(tái)很大，但在整個(gè)行業(yè)落后的情況下，不可能依靠一個(gè)人、一個(gè)公司來完成。可能晚5年或一步一步進(jìn)行會(huì)好些?，F(xiàn)在看到的MBO等我們當(dāng)初推行的概念已經(jīng)逐漸被很多公司所采用。我進(jìn)入百安居，2002年6月接任中國區(qū)總裁一職。雖然在接任前已經(jīng)負(fù)責(zé)12個(gè)部門中的9個(gè)，但另外3個(gè)營運(yùn)、采購確是零售行業(yè)的核心部門，還有人力資源，之前都未涉足。我所遇到的是如何讓這3個(gè)部門的員工認(rèn)同新的，且沒有零售經(jīng)驗(yàn)的總裁。這其中的關(guān)鍵就是銷售，銷售上去了，其他危機(jī)自然就解除了。到8月份，百安居的銷售有了較大的增長，不僅彌補(bǔ)了之前銷售不利的局面，而且使得2002年百安居以及其微弱的優(yōu)勢(shì)首次進(jìn)入中國建材零售排行榜。在這過程中，我們求同存異，在尊重所有同事的意見下，促進(jìn)銷售，對(duì)新總裁產(chǎn)生了信任。”衛(wèi)哲是一個(gè)善于總結(jié)的人，他能夠迅速在問題中尋找解決方法。他說，在某些領(lǐng)域是最孤獨(dú)的。因?yàn)樽隹偛靡獙W(xué)會(huì)平衡與妥協(xié)，要保持同心圓即與所有部門保持同等距離，很少在公司有朋友。CEO要具備2個(gè)素質(zhì)：self-motivation自我激勵(lì)，self-regulation自我約束。當(dāng)公司處于逆境，情緒處于低谷時(shí)，需要自己激勵(lì)。

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