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洪承疇跳槽事件：如何設(shè)計(jì)恃才傲物員工的職業(yè)生涯？

時(shí)間：2006-04-28 09:44:32來源：向陽生涯作者：點(diǎn)擊：3357

導(dǎo)讀：

　　洪承疇跳槽事件

　　洪承疇，大明集團(tuán)資深高管，常務(wù)副總，集團(tuán)公司營銷總監(jiān)，山海關(guān)區(qū)域公司總裁。在與大清集團(tuán)的一場生死商戰(zhàn)中落敗了，連人帶市場一起落入了大清集團(tuán)之手。

　　大清集團(tuán)董事長兼總裁多爾袞興沖沖地跑來：“老洪啊，跟我干吧，我虧待不了你的?！?

　　洪承疇聽了，搖頭道：“NO，NO?！?

　　多爾袞道：“老洪，別鬧了，你就說吧，你要什么待遇？工資？獎(jiǎng)金？職位？隨你開口。”

　　洪承疇冷笑道：“抱歉，我和大明集團(tuán)簽訂的是終身勞務(wù)合同。作為一名忠誠的員工，任何理由都不能成為我單方面解除合約的借口?！?

　　多爾袞眨了眨眼睛：“真拿你這家伙沒辦法，你等著……”

　　很快，多爾袞找來了美女孝莊皇后，洪承疇一見美女，頓時(shí)全身發(fā)軟，急忙道：“強(qiáng)烈要求獵頭，我不被獵頭，誰被獵頭？強(qiáng)烈要求立即解除我和大明集團(tuán)的終身勞務(wù)合同，加盟大清集團(tuán)?！?

　　為了表示自己的誠意，洪承疇立即提出了《大清集團(tuán)產(chǎn)品占領(lǐng)中原市場策劃方案》，這正是大清集團(tuán)長期以來難以解決的問題，不想?yún)s讓洪承疇舉重若輕地解決了。見到這份報(bào)告，多爾袞喜出望外，連聲叫好，恨不能抱著洪承疇猛親幾口才過癮。

　　然后，多爾袞吩咐行政文員：“馬上發(fā)通告，鑒于新進(jìn)員工洪承疇表現(xiàn)優(yōu)秀，能力卓越，茲任命其為大清集團(tuán)前臺(tái)文員，負(fù)責(zé)端茶倒水，清掃垃圾。欽此?！?

　　驅(qū)鷹激勵(lì)法
　　
　　任命洪承疇為大清集團(tuán)的前臺(tái)文員，美女孝莊不明其故，問道：“阿多，是不是洪承疇能力不行?。俊?

　　“恰恰相反，”多爾袞回答道：“洪承疇真的是個(gè)人才，還是一個(gè)咱們大清集團(tuán)最需要的人才，這沒錯(cuò)的?！?

　　美女孝莊愈發(fā)不解：“既然洪承疇是咱們大清集團(tuán)最需要的人才，你怎么不重用他，而是讓他做公司的文員呢？你這個(gè)做法，豈不是和你自己的話相矛盾嗎？”

　　“不矛盾，一點(diǎn)也不矛盾?！倍酄栃柟笮ζ饋恚骸鞍⑶f啊，你聽沒聽說過御鷹之術(shù)？”

　　美女孝莊：“什么叫御鷹之術(shù)？”

　　多爾袞：“就是獵人訓(xùn)練鷹的方法，阿莊，我來問你，當(dāng)獵人帶著鷹出門打獵的時(shí)候，是應(yīng)該讓鷹餓著肚子，還是讓鷹撐得直翻白眼呢？”
　
　　美女孝莊：“這個(gè)……應(yīng)該讓鷹餓著肚子吧？只有餓著肚子的獵鷹，才會(huì)有捕捉獵物的積極性。”

　　多爾袞：“說得好，洪承疇就是這樣一只獵鷹。他能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，按道理來說給他無論多么高的職位都不過分，但是，我既然想讓他為我好好工作，就不能滿足他的愿望，而是要餓著他。鷹餓極了，自然會(huì)去抓捕獵物，洪承疇覺得做一個(gè)文員滿足不了他的胃口的話，自然會(huì)想辦法表現(xiàn)得更優(yōu)秀?！?

　　美女孝莊：“……原來是這樣?！?

　　多爾袞：“不重用洪承疇，還有另外一個(gè)原因，洪承疇現(xiàn)在對公司還只有理論上而非實(shí)際上的貢獻(xiàn)，提拔重用了他，就會(huì)對公司原有的利益分配格局形成沖擊，老員工的那碗水就端不平。所以，我們只能讓洪承疇通過實(shí)際的業(yè)績來逐步擴(kuò)大自己在公司內(nèi)部的影響，到那時(shí)再重用他，也就順理成章了?！?

　　最難管理是人才

　　“人才”是相對于能力平庸的員工而言的，但是有一句話我們不能忘了，沒有平庸的員工，只有平庸的管理者。墨菲定律認(rèn)為：在你手里的平庸者，往往會(huì)在離開你之后大放光彩。這句話的另一個(gè)意思是說：管理出人才，人才是管理出來的，同樣，庸才也是管理出來的。

　　高明的管理者，會(huì)將庸才管理成人才。

　　平庸的管理者，會(huì)將人才管理成庸才。

　　但是，庸才的管理，不僅需要超凡的管理藝術(shù)，更需要消耗龐大的管理成本，而企業(yè)終究不是庸才進(jìn)修學(xué)校，所占有的資源更是有限的，老板開辦企業(yè)的目的是為了利潤，不是為了服務(wù)于庸才。所以，對于人才“成品”的需求，是企業(yè)最大的市場。

　　只有已是“成品”的人才，才是確保企業(yè)以最低的成本獲取最大利潤的保障，而“半成品”的非人才，更多的應(yīng)該將成就寄望于自己的努力，而不是仰著脖子等待著天上掉餡餅。

　　所有的人才都是從庸才起步的，當(dāng)員工步入“人才”行列，能夠滿足公司與老板更多預(yù)期的時(shí)候，管理的麻煩就來臨了。

　　對于半成品的“非人才”管理，理論上來說是比較省心的，合則留，不合則去，留之企業(yè)無益，去之企業(yè)無害。但對于修煉到了人才階段的“成品”，就不是這么簡單了。如果有能力的員工能夠很容易地將自己融入團(tuán)隊(duì)，獲得企業(yè)文化的認(rèn)同，那就簡單了，但既然是人才，恃才傲物總是免不了的。這種恃才傲物有兩種情形，一種是人才對自己能力的預(yù)期較有把握，難免就有些不把老板和同事放在眼里。另一種情況是人才即使是愿意保持低調(diào)，卻難免因其才能對企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成的利益分配架構(gòu)造成沖擊，受到攻訐，這時(shí)候人才縱使不“恃才”不“傲物”，也由不得他自己了。

　　所以，主客觀兩方面的條件決定了有能力的員工必然會(huì)“恃才傲物”，這就為企業(yè)的管理增加了變數(shù)。

　　對有能力的員工管理之難，難在以下幾個(gè)方面：（表略）

　　從以上分析可以看出，能力強(qiáng)的員工往往會(huì)帶給企業(yè)更多的困擾，這其中最大的麻煩就在于企業(yè)與能力型員工的磨合上，這種磨合遠(yuǎn)不是那種“合則留，不合則去”那么簡單。

　　這種人才的艱難磨合遠(yuǎn)非始自今日，中國歷代君王對于人才的觀點(diǎn)，向來是非常明確的：能為我所用，則用；不能為我所用，則殺之。而搞企業(yè)的老板不可以隨便殺人，那么，在對能力型的員工管理上，老板們應(yīng)有一套妙計(jì)。

　　恃才傲物的苦衷

　　一個(gè)員工有了能力并一定成就大事，還在于能否獲得公司的資源支持。人在職場，資源甚至重于能力。東漢初年韓信登臺(tái)拜將，十面埋伏四面楚歌搞定楚霸王項(xiàng)羽，功業(yè)彪炳史冊。但是，縱然是韓信有三頭六臂，如果沒有獲得劉邦所許諾的資源調(diào)用，也無法成就一番事業(yè)。

　　所以，學(xué)會(huì)謀求公司的資源支持，是確保我們成功的第一步。但是，公司的資源是有限的，資源的爭奪同樣是激烈的，每一個(gè)員工無不在主張著自己的權(quán)利，提出自己的訴求。在某些情況下，能力強(qiáng)的員工，往往更難以獲得公司的資源支持。

　　墨菲定律說：你可以罵一個(gè)人長得丑，說他的腳臭，但是你千萬不能說他不是人才，否則的話，你就有麻煩了。

　　這就是說，每一個(gè)人都認(rèn)為自己是“人才”，而且是公司和老板最需要的“人才”。

　　既然自己原本就是“人才”，當(dāng)然沒有把自己所占有的資源平白讓渡給別人的理由。而如果承認(rèn)對方的“能力強(qiáng)”，更無疑是對自己能力的否定，人在職場，混到了連自己的能力都否定了的份上，那還怎么混？

　　這就是能力型的員工更難以獲得資源支持的原因，企業(yè)內(nèi)部各方面綜合博弈的結(jié)果，決定了能力型的員工非得“恃才傲物”不可，他既然得不到資源支持，也只好“恃一恃”自己的才并“傲一傲”得不到的資源了，不然的話還能怎么辦？

　　面對這場潛在的人才狙擊戰(zhàn)，老板應(yīng)該給人才清障。

　　對于老板來說，人才難得。事實(shí)上，再也沒有比老板更為重視人才的了，“二十一世紀(jì)人才最貴”，所有的老板都是這一理念的忠實(shí)奉行者及實(shí)踐者。十面埋伏四面楚歌的滋味不好受，沒有一個(gè)老板愿意做項(xiàng)羽，項(xiàng)羽失敗的一個(gè)重要因素就在于他失去了韓信。避免這種情況的惟一解決方案就是：獲得人才。只有人才能夠幫助老板決勝于市場之巔。

　　對“恃才傲物”的員工管理方式

　　理論上來講，能力型的員工自我管理能力也比較強(qiáng)，首先他們有著明確的人生目標(biāo)與規(guī)劃，其次他們的工作能力比較強(qiáng)，能夠舉重若輕地完成高難度的工作任務(wù)。

　　而老板要做的，就是如何將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中去，使其同步發(fā)展，并借助能力型員工的能力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這其中，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是重中之重，只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能夠展開對員工的目標(biāo)、激勵(lì)、合作等分項(xiàng)管理。

　　正如多爾袞不肯喂飽洪承疇，以御鷹的方式對其實(shí)行管理一樣，企業(yè)對能力型的員工也會(huì)給其一個(gè)與其能力相匹配的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，這一目標(biāo)的設(shè)定是建立在企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)之上的。但同時(shí)，老板應(yīng)要求能力型的員工確立一個(gè)適度的近期目標(biāo)，并通過近期目標(biāo)的調(diào)整與磨合，規(guī)范能力型員工的行為。

　　這一近期目標(biāo)或許是能力平庸的員工的全部，但卻是能力型員工的一個(gè)過程，這是二者的區(qū)別。

　　與目標(biāo)相匹配的，是企業(yè)對能力型員工的激勵(lì)方式。

　　由于目標(biāo)的不同，激勵(lì)的方式也不同，對于普通員工的激勵(lì)因素，在能力型員工看來不過是保健因素。所以，老板對能力型員工的激勵(lì)，更多的是采用成就激勵(lì)法，這恰恰是能力型員工的軟肋，成就感能夠滿足能力型員工的尊重需求。

　　對于能力型員工而言，純目標(biāo)的激勵(lì)與其它形式的激勵(lì)的定位，必然會(huì)導(dǎo)致公司在另外幾個(gè)分項(xiàng)管理上與普通員工的區(qū)別：（表略）

　　在公司對能力型員工管理的過程中，目標(biāo)激勵(lì)是老板最喜歡的方式，不僅僅是因?yàn)槌杀镜土?，最重要的是，這一管理方式能夠最大程度地降低組織系統(tǒng)的內(nèi)耗。

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