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友邦人才4重奏

時間：2004-04-10 21:12:18來源：向陽生涯作者：點擊：3738

導讀：

　　友邦保險重回中國市場已經(jīng)整整11年，在歷經(jīng)保險市場的人事挖角風暴之后，仍然保持著強勁的發(fā)展勢頭，成為保險行業(yè)人才戰(zhàn)略最成功的企業(yè)。究竟是什么讓友邦保險具有如此頑強的發(fā)展勢頭呢？它的人才戰(zhàn)略又有何特別之處呢？美國友邦保險有限公司廣州分公司的總經(jīng)理賴均良把它歸納為選人、育人、用人、留人四個方面。

　　第1樂章　選人

　　青睞對企業(yè)文化認知度高的人

　　賴均良認為，廣州友邦在選人方面一直堅持三個原則：一是貫徹每一個員工都是企業(yè)家的理念，希望每一個員工都有長遠的發(fā)展目光，能夠把公司當作自己的企業(yè)進行經(jīng)營，從一開始招人、用人的時候就有比較高的要求；二是要求員工對工作要保持激情，特別是在目前高級保險人才缺乏、濃郁的急功近利味道彌漫整個保險市場的情況下，大家都缺乏一種Back　to　the　basic(從最低做起)的耐性，還沒成熟就被其他公司高薪挖走，這就更加要求員工要有長遠的目光，能夠扎實練好基本功，保持對工作的熱誠；三是重視每一位員工的發(fā)展，特別看重員工追求自我成長，而不是追求職位、金錢的提升的品質。

　　專家評點：現(xiàn)在很多企業(yè)在招人時，喜歡撇開自己企業(yè)的情況去看人才，片面追求人才的自身能量。其實，“最好的未必就是最合適的”，正確的做法應當是將求職者的綜合情況放到企業(yè)架構里面去考察，大到對企業(yè)文化的認同度，小到對具體工種的匹配程度。只有做到這樣，才能構建高效的團隊，有效控制人才流失。

　　第2樂章　育人
　　堅持自己培養(yǎng)人才的原則

　　和其他保險公司大肆向外界“挖角”截然不同的是，美國友邦堅持自己培養(yǎng)的原則，公司所有的高層都是友邦自己培養(yǎng)的。

　　友邦對“師傅帶徒弟”的培養(yǎng)模式“情有獨鐘”。他們認為這種方法不僅可以讓新員工學到扎實的工作技能，并實現(xiàn)快速成長；也能讓資深員工感受到成就感。在教練式互動培訓中，友邦提倡“多師一徒”，讓不同層次、不同崗位的資深員工給予新員工幫助，釀造“樂于分享”的公司文化氛圍。另外，廣州友邦還推出“儲備主管／經(jīng)理”的培訓計劃和“核心員工培訓發(fā)展方案”。吸引了大批高素質、富有潛質的輕年才俊，除了提升他們的業(yè)務能力之外，更注重的是培養(yǎng)員工的領導力，使他們能夠盡快成長，并有能力領導一個團隊。

　　專家評點：很多企業(yè)在員工培訓方面，只看中外部資源，而忽略了自身資源。有時，外包式培訓的效果遠不如這些看似老土的“師傅帶徒弟”、“交互式輪崗培訓”等企業(yè)內部培訓實用。況且，這可以為企業(yè)節(jié)省培訓支出。

　　第3樂章　用人
　　雙軌制管理讓用人通道順暢

　　在廣州友邦，許多員工都有兩位主管，一個是業(yè)務上的，一個是行政上的。有人認為這會增加企業(yè)的溝通環(huán)節(jié)、影響垂直管理。賴均良卻不這樣認為。他認為雙軌制管理有利于員工受到不同層面的指導，也讓管理層更清楚員工的情況，能夠更好地為他們的職業(yè)生涯規(guī)劃提供幫助。實行這種制度后，廣州友邦的管理層對于如何將員工安排到合適的崗位更加清晰了，從而解決了很多企業(yè)“如何讓用人通道暢通”的老問題。

　　專家評點：很多企業(yè)提出“輪崗制”的用人策略，但很少有成功的。它們失敗的原因是缺乏前期的體制支持。也許，友邦的“雙軌制管理”就是前期體制支持的一種形式。

　　第4樂章　留人
　　獎勵制度“拴住”員工

　　廣州友邦的獎勵機制主要體現(xiàn)為三方面：

　　1、與業(yè)績掛鉤的獎金。除了基本工資、固定福利之外，友邦設置了與個人業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的紅利計。

2、以能力、業(yè)績?yōu)閷虻奶嵘瓌t。友邦員工得到提升的衡量標準不是他的工作年限、學歷背景、經(jīng)歷，而是能力與業(yè)績。

　　3、友邦非常善于用精神獎勵保留人才，每年從不同崗位挑選一批敬業(yè)、勤勤懇懇、工作態(tài)度積極的員工，由友邦中國區(qū)提名并授予“杰出表現(xiàn)員工”金、銀獎證書。

　　專家評點：不言而喻，越優(yōu)秀的員工離職的可能性越大，但他的遞延津貼的數(shù)目也越大，離職成本越高。友邦員工流失率不斷下降，相信遞延津貼在其中起到的作用不可小覷。另外，為員工提供海外實習及培訓的機會，不計前嫌吸納“吃回頭草”的員工，也是友邦屢屢能“拴住”員工的原因。

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