一個企業(yè)是否可持續(xù)發(fā)展，核心要素是看管理者在組織中的效能，而組織的高績效又需要員工來實現(xiàn)。不少管理者既為招不到合適的人才而抱怨，更為留不住優(yōu)秀的人才而苦惱。人才的流失與管理者的習慣密不可分，管理者要創(chuàng)造更高的效能，就需要有顛覆性的用人習慣。
潛質(zhì)第一，能力第二
有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
“能做”不是一般現(xiàn)在時，而是將來進行時?，F(xiàn)在能做的未必是內(nèi)心想做的，也未必能適應當今快速變化的內(nèi)部和外部環(huán)境。就如國外頂尖大學招生的時候，非常重視團體面試環(huán)節(jié)，而面試環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是評估應試者對未來的規(guī)劃和其可發(fā)展的潛能。
在組織內(nèi)部，作為一名管理者，經(jīng)常會遇到能力優(yōu)秀的下屬突然提出轉(zhuǎn)崗或者跳槽到一個與現(xiàn)在工作毫不相關(guān)的崗位。
以一個職業(yè)規(guī)劃客戶A君為例：他是一家知名電子制造公司的物流部物流主管，目前對自己的職業(yè)發(fā)展很迷茫，工作沒有動力，找不到成就感，便決定跳槽，他認識到物流工作或許不是自己特別喜歡做的，但又不清楚自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。經(jīng)過近2小時的咨詢面談，結(jié)合他的性格、興趣、價值觀和能力等要素，幫他定位的是他更適合做營銷管理工作，而當前最合適的方法是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，而不是盲目跳槽。他非常認可這個職業(yè)規(guī)劃方案，并且很快如愿申請到了公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機會。
管理者重視員工的能力無可厚非，畢竟能力可以迅速為組織帶來效益。但作為管理者，更需要關(guān)注員工的可發(fā)展?jié)撡|(zhì)，關(guān)注員工內(nèi)心真正想要的和深度認同的方向。這個案例中我們看到，雖然A君在物流管理方面有足夠強的能力，但內(nèi)在動力缺乏，工作效能很難保障；而咨詢后所轉(zhuǎn)的營銷管理方向則是充分調(diào)動了其潛能和內(nèi)在動力。這個咨詢結(jié)果對A君本人也好對公司也好，都是再好不過了。
透過顯性能力，挖掘并善用員工的潛質(zhì)，把潛質(zhì)培養(yǎng)為獨特的能力，是管理者應具備的的一項重要技能，也是組織內(nèi)人才效能最大化的保障。
管理需差異化
很多組織都會認為，員工是他們最有價值的資產(chǎn)。然而，如果把員工放在不合適的工作崗位上，使其沒有成長和發(fā)展的機會，他們最終會變成組織的一種負債。
根據(jù)美國職業(yè)規(guī)劃大師舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展理論，人在職業(yè)上的發(fā)展是有規(guī)律可循的。他提出了著名的“人生發(fā)展階段論”，指出在人的職業(yè)發(fā)展過程中會經(jīng)歷成長、探索、確立、維持、下降五個階段。在每一個階段里會遇到不同的職業(yè)發(fā)展課題，比如在建立階段需要逐漸穩(wěn)定于一項工作，確定自己將來的保障，并發(fā)現(xiàn)適當?shù)臅x升路線。而在維持階段需要維持現(xiàn)有地位，并為隱退作準備。
管理者在組織中若對60后和90后的員工采用同樣的管理方法，其結(jié)果未必盡如人意。對于管理者來說，為了提高績效，使員工得到發(fā)展，組織應當了解員工在職業(yè)生涯不同階段所面臨的關(guān)鍵任務是什么。比如，對于職業(yè)生涯探索階段的新員工，可以設置一些新工作的挑戰(zhàn)項目，對職業(yè)生涯建立階段的員工，可以設置一些“以師帶徒”的計劃，對職業(yè)生涯維持階段的老員工，可以增加退休援助計劃。
倘若管理者能清晰的知道員工每一個職業(yè)發(fā)展階段所面臨的不同課題，提前做好人才發(fā)展計劃，不僅關(guān)鍵人才的離職率會大大降低，忠誠度也會越來越高。
人才管理從招聘開始
有效的人才管理始于有效的招聘。不少組織在人員招聘時比較草率，抱著一顆一切讓員工自己適應組織的心態(tài)，殊不知，單方面的約束很難培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，畢竟個人與組織的期待不在同一個頻率上。
基于職業(yè)規(guī)劃和人才發(fā)展的視角，招聘時需重點關(guān)注三方面的內(nèi)容：深入了解求職者的職業(yè)取向，了解招聘崗位的職業(yè)類型，讓求職者客觀而充分的了解組織。
以S客戶為例：H公司為了招到一名高端人才，在面試階段過度夸大崗位的發(fā)展空間和組織的優(yōu)勢，使獵頭公司推薦的高端人才S入職公司不到一年就離職了。實際上S原來是一個部門的領(lǐng)導，而加入H公司后手下連一名員工都沒有，感覺非常不適應。同時，崗位和組織的發(fā)展空間并沒有當時面試時說的那么美好，導致了期待與現(xiàn)實的巨大落差。從組織的角度來看，公司支付了一筆不小的招聘費用，在S員工的培養(yǎng)上也花費了不少代價，最后部門離職率考核指標也排名墊底；對S來講，不僅耽誤了近1年的寶貴時間，也會因頻繁跳槽對下一份工作的錄取產(chǎn)生一定程度的不良影響。
對管理者來說，招聘不僅僅是靜態(tài)的人崗匹配結(jié)果，而是一個人才職業(yè)發(fā)展的動態(tài)過程。在招聘階段投入的精力越多，后續(xù)人才的管理也會越輕松。
管理者的良好用人習慣是一個組織保持基業(yè)長青的必要條件，而具有顛覆性的用人習慣需要大格局、需要用發(fā)展的眼光掃描你的內(nèi)部組織和外部世界。管理者需要多學習和應用職業(yè)規(guī)劃的理論和實踐知識，關(guān)注員工的潛質(zhì)、把握員工差異化發(fā)展、重視招聘可以幫助管理者打造卓越的人才隊伍，從而實現(xiàn)組織健康、可持續(xù)發(fā)展。
本文刊登在知名雜志《中國人力知本》2014年第六期中
