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杜邦的核心價(jià)值觀及EAP的實(shí)施

時(shí)間：2004-05-24 16:41:15來源：向陽生涯作者：點(diǎn)擊：3404

導(dǎo)讀：

有統(tǒng)計(jì)數(shù)字說，公司的平均壽命只有7年。在這一背景下，當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)杜邦公司在2002年慶祝200歲生日時(shí)，不能不產(chǎn)生由衷的興趣。

從200年前100人、3萬多美元投資的小廠，到2002年78，000人，年銷售額247億美元的跨國巨人，關(guān)于杜邦健康長壽的秘訣有多種說法。有人說是技術(shù)，有人說是時(shí)勢(shì)造英雄。而杜邦在管理方面也贏得了眾多的贊許：《金融時(shí)報(bào)》全球最受敬仰的公司、《工業(yè)周刊》最佳管理公司、《信息周刊》信息技術(shù)運(yùn)用最佳企業(yè)、國際公關(guān)協(xié)會(huì)全球溝通最佳公司、《華爾街日?qǐng)?bào)》最佳信息披露公司，等等。

我們最關(guān)注的人力資源管理方面，杜邦的成績也不錯(cuò)。它在美國、加拿大、西班牙、比利時(shí)、新加坡、巴西等國被評(píng)為最佳工作場(chǎng)所(雇主)；被美國《職業(yè)母親》雜志評(píng)為前50家公司之一；被美國《兒童》雜志評(píng)為“職業(yè)父親最喜愛的三十家大公司”之一；被《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)為“婦女和父母最好的老板”；在中國被評(píng)為“中國大學(xué)生就業(yè)首選30家公司”之一，等等。

作為杜邦中國的副總，北京分公司的總經(jīng)理，任亞芬女士認(rèn)為，杜邦延續(xù)200年的秘訣就在于它的核心價(jià)值和出色的落實(shí)。

簡(jiǎn)單地說，杜邦的核心價(jià)值是安全、職業(yè)道德與尊重人。

安全觀念在杜邦的深入人心常常會(huì)令初次見識(shí)的人有些驚訝。任亞芬就笑著向我們講起，她在家中偶有失手，連孩子都會(huì)問，這是不是安全事件，要不要向公司匯報(bào)。

安全事件在杜邦有嚴(yán)格定義，而且絕對(duì)是“神圣不可侵犯”。出了安全事件，大家的經(jīng)濟(jì)利益都要受到影響。任亞芬告訴記者，有一年一位員工在國外出差時(shí)出了車禍，他和整個(gè)辦公室的安全獎(jiǎng)都被扣掉了，受影響的有近百人。

人員事件

同樣影響嚴(yán)重的還有“人員事件”。圍繞著人員事件有一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x、處理程序。這些都會(huì)在新員工入司培訓(xùn)時(shí)告訴員工。
更重要的是，人員事件和安全事件、職業(yè)道德事件一樣，列入年終的評(píng)估中。這三個(gè)方面，公司的目標(biāo)都是零發(fā)生。如果出現(xiàn)了“零”的突破，負(fù)責(zé)的經(jīng)理會(huì)受到很大影響，不僅晉升困難，保住現(xiàn)職都可能有問題。

人際沖突在各個(gè)公司里都是敏感而棘手的。為此建立明確的程序，顯然需要極大的勇氣，以及極好的技巧。與人員事件相配套的，是公司在2000年初建立了投訴熱線。由HR總監(jiān)來接聽人員事件投訴；財(cái)務(wù)總監(jiān)接聽道德事件投訴。據(jù)北京的HR經(jīng)理李莉萍介紹，打電話的人并不是很多，而且員工對(duì)此需求似乎也不大。HR要反復(fù)宣傳，不斷提醒大家公司有這樣的傾訴渠道。

EAP和導(dǎo)師制

另一種傾訴渠道是EAP(員工援助計(jì)劃)。李莉萍介紹說，這是從美國推廣到亞太區(qū)，再由亞太區(qū)傳授到中國。實(shí)施EAP的公司每個(gè)月派咨詢師到辦公室來“坐班”半天。員工預(yù)約后，可以和咨詢師談話。

平時(shí)員工可以打免費(fèi)的電話。咨詢師會(huì)幫員工總結(jié)問題在哪里，并把問題記下來。一般第一次不會(huì)馬上做答。咨詢師分析以后，會(huì)再分配相關(guān)的咨詢師來回訪，幫助員工解決問題。

任亞芬告訴記者，她就曾打過EAP的電話。那是兩三年前孩子讀初中時(shí)，任亞芬覺得自己總是教育不好孩子。熱線里的咨詢師幫她分析是不是和孩子的溝通不夠，是不是孩子因此覺得受到冷落。任亞芬覺得EAP對(duì)她還是很有幫助。

如果有問題電話里解決不了，還可以當(dāng)面談。李莉萍告訴記者，公司每年有8個(gè)小時(shí)的免費(fèi)面談咨詢時(shí)間。不過，她說，大部分問題可以通過電話解決。

如果說，EAP幫助員工解決的是生活中的煩惱，那么，導(dǎo)師制則是幫助員工解決工作中遇到的“成長煩惱”。導(dǎo)師制在會(huì)計(jì)師事務(wù)所和咨詢公司中較為常見，但在一般的公司并不多見。

在杜邦，要不要找導(dǎo)師，主要是看個(gè)人的意愿。公司會(huì)在新員工培訓(xùn)、平時(shí)開會(huì)，以及和員工就個(gè)人發(fā)展進(jìn)行面談時(shí)，告訴員工可以自己找導(dǎo)師，而且可以不止一個(gè)，導(dǎo)師也可以收多個(gè)“徒弟”。任亞芬覺得這有些像內(nèi)部的心理輔導(dǎo)。師傅可以是國內(nèi)的，也可以是海外的。“想不通的事情，解決不了的問題，工作生活都可以去講。他會(huì)輔導(dǎo)你?！比蝸喎艺f。

定向發(fā)展(Targeted Development，TD)

這是杜邦在HR管理上最具特色的地方。員工進(jìn)入公司一段時(shí)間以后，就會(huì)參加TD的培訓(xùn)，在兩天的時(shí)間里了解公司對(duì)他們有哪些期待，在發(fā)展上他們可以有哪些方向。

員工工作一輩以后和直線經(jīng)理一起做TD分析。 TD基本上是每年做一次。不過根據(jù)具體情況，有的人可能半年就會(huì)調(diào)整一次。

杜邦的定向發(fā)展，最大的特色在于員工可以主動(dòng)決定自己的發(fā)展方向。比如你想做中國區(qū)的總裁，任亞芬舉例說，那好，根據(jù)這個(gè)方向來分析你在每一成功因素上應(yīng)該處于哪個(gè)階段，實(shí)際上處于哪個(gè)階段。這之間的差距，就是你的發(fā)展空間(Gap )。據(jù)此來確定你的發(fā)展計(jì)劃。 TD與年底所做的業(yè)績?cè)u(píng)估不同。業(yè)績?cè)u(píng)估是總結(jié)當(dāng)年的表現(xiàn)，制定明年的計(jì)劃。而TD關(guān)注的則是今后三年、五年，甚至更長階段內(nèi)的發(fā)展方向。

也可能有的員工想法不夠現(xiàn)實(shí)，至少是在幾年之內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)。但是在尋找差距的時(shí)候就會(huì)讓人逐步地現(xiàn)實(shí)起來。做中國區(qū)總裁可能需要海外工作經(jīng)驗(yàn)，可能還需要工廠的經(jīng)驗(yàn)，而你的差距可能太大，你的老板都幫不了你，需要更高層的幫助。有的人可能會(huì)知難而退。有的人可能還會(huì)堅(jiān)持自己的想法，每年都在努力縮短差距。當(dāng)然，同一個(gè)職位可能是不少人的方向，能不能實(shí)現(xiàn)，還要看公司的最終定奪?！斑@就如同是總統(tǒng)競(jìng)選?！崩罾蚱颊f。

中國人可能比較含蓄，心里想著老板的位子，嘴里未必敢說。任亞芬說，杜邦的接班人制度會(huì)讓老板鼓勵(lì)下屬有“頂替”自己的想法。因?yàn)椋绻习遄约合胩嵘?，就必須先培養(yǎng)出接班人。沒有接班人，老板自己也升不上去。

而且在經(jīng)理的考核項(xiàng)目里，“其中很重要的一項(xiàng)就是培訓(xùn)員工，”任亞芬說?！澳阋獙懗鰜?，培訓(xùn)員工你做了什么事情。比如在你的團(tuán)隊(duì)里有8個(gè)人，你給了他們多少的內(nèi)培、外訓(xùn)，或是崗位上的特殊培訓(xùn)?！?BR>
TD的目的就是要讓每個(gè)人的潛力都得到最大的發(fā)揮。任亞芬認(rèn)為，這最大的體現(xiàn)了對(duì)人的尊重。

落在實(shí)處的以人為本

無論是定向發(fā)展，還是人員事件或EAP、導(dǎo)師制都體現(xiàn)了一種以人為本的精神，使核心價(jià)值中“尊重人”的原則得到了制度上的保證，而不是一句漂亮的口號(hào)。能做到這一點(diǎn)的公司并不多見。

在采訪中記者還有一個(gè)很深的印象：一些管理原則，如安全的原則，如員工在發(fā)展中要主動(dòng)的原則等，受訪者常常提到，這些事每次開會(huì)都會(huì)講。就是這樣不斷地灌輸，任亞芬說，把杜邦的文化逐漸滲透到員工的血液中，核心價(jià)值成為每日溫習(xí)的具體原則。加上各種具體措施與制度的保障，至少在管理上，我們看到了杜邦長壽的基礎(chǔ)。